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吳志祥自述：怎樣從大公司虎口奪食

文旅界 2014.04.04 10:45 閱讀量：148213

同程網看到了中國在線旅游行業的巨大商機，以門票和周邊游作為用戶入口，力圖成為在線休閑旅游的領導者。2

　　同程網看到了中國在線旅游行業的巨大商機，以門票和周邊游作為用戶入口，力圖成為在線休閑旅游的領導者。2月17日，吳志祥在公司內部郵件中確認，同程網已獲得騰訊、博裕、元禾三家機構共5億元投資，本次融資后管理層仍將保持公司的控股權，目標是獨立IPO。

　　去年在線旅游市場價格戰相當慘烈。行業第二藝龍虧了2億元，攜程雖然盈利，但其中有很大的部分來自利息。各個細分戰場全面開花，機票市場攜程和去哪兒打，酒店市場攜程和藝龍打，出境游市場攜程和途牛打，然后門票市場攜程和同程網就有了所謂的“雙程大戰”。然后BAT也加大了在線旅游產業的關注力度，所以2014年這個市場熱度有增無減。

　　在線旅游市場的機會我認為比實物電商要重要十倍。因為實物購買的用戶體驗在無線端和PC端的差距沒那么大，但是旅游是完全依靠位置的。在無線上機會和變化一定會更多。

　　OTA(在線旅游服務代理商)市場上攜程一直以高市場占有率統治了很多年，后來只有去哪兒以垂直搜索比價模式對這個市場造成比較大的影響。我們希望能夠以門票業務的優勢為出發點，形成差異化路線。

　　在線旅游可以分為商務旅游和休閑旅游，商務旅游的需求理論上是從機票和酒店開始，價格不敏感，而休閑旅游大多是從一張門票開始，用戶相對年輕，對價格敏感，消費需求需要激發，這就和商務旅行形成很大的場景差異。

　　我們會以門票和周邊游作為用戶入口，布局國內游和出境游市場，實現從門票第一名到休閑旅游第一名的跨越。我們認為攜程可以繼續當商務旅游領域的老大，我們爭取成為休閑旅游的領頭羊。

　　我們的門票業務是起步最早的。2010年時，我們已經從專門做旅游行業的B2B轉向B2C，這樣一直跟在攜程和藝龍后面，搶到了一點市場份額，能活下來，但我也知道自己做不大。當時，為了增加酒店訂單，我們經常發布景點攻略，在這個過程中，發現消費者對于門票也很有興趣。

　　要不要發展門票業務，我們其實最初很猶豫。一個景點門票100元，我們要和人家談，來自我們網站的客戶要給88折的折扣，對方肯定覺得沒道理吧?這還沒完，你給客戶打88折了，還得再返還給我10塊錢傭金。這是什么道理啊?而且你很難說清楚一個旅游者來這里是因為網站介紹引流，還是最初就有這個想法。所以這個模式邏輯上看就不通。我們內部猶豫了很久，說如果在2010年春節之前能夠拿下周莊這個景點，我們就做下去，不行就算了。一個月之內，我們的負責人去了周莊5次，最后還和對方成立了合資公司，承諾返現的錢全部轉到合資公司等一系列的條件，這個項目總算拿下了。到現在，同程網已經擁有了最豐富的景點資源。

　　打仗肯定需要更多的糧草。從去年底開始，攜程在門票方面力度很大，專門成立以門票為核心的地面服務事業部，要投入2億元擴張門票市場。我們也是在這種情況下考慮新一輪融資的。我們找到這樣的機會，把我們的想法和思路都和投資人討論過，當時認為做好無線、休閑旅游，4億元應該差不多。但是投資人可能對市場的競爭看的更清楚一些，他們覺得這仗可能很難打，于是投資金額變成了5億元。

　　移動互聯網的競爭很殘酷，第二名基本等于零，所以要么成為第一，要么消失。

　　我們剛開始和攜程打的時候其實心里很沒底，當時看了《中國企業家》那篇攜程的封面報道，對我們心理上的打擊挺大的，攜程覺得以自己在機票、酒店行業的地位，拿下一個新市場好像沒什么困難。但是現在幾個月過去了，我們看到結果不是這樣，我們與攜程之間的領先優勢不是在縮小，而是拉大了，現在至少領先3倍。

　　在線旅游行業最大的核心競爭力優勢并不是技術，而是對于市場變化以及運營服務的理解。同程網的團隊我是有信心的，當年我們能夠在那么多旅游網站中活下來，從攜程和藝龍這樣的大公司虎口奪食，所以我對團隊有信心。

　　當年在阿里巴巴做銷售的經歷對于我后來創立和管理公司有很大的幫助。管理說白了就是制定目標、控制過程、實現目標，怎樣在最短時間內聚人，形成團隊，這個團隊無論一百人還是一千人，都要有完成目標的意愿和素質。我們制定不可能完成的目標，并將完成它當做習慣。我們沿襲并改善了阿里巴巴的政委制度。在我們這樣的公司，都會有強KPI考核，心理壓力非常大，必須要有一個東西和KPI博弈，就是員工滿意度。所以政委這個角色就是和KPI的負責人相互配合又博弈，最終能使員工在高壓下完成任務又比較快樂。

　　另外一方面，把簡單事情做到極致也是公司的核心理念。2008年，剛轉到B2C市場，競爭對手都在機場發卡，我們就選擇了互聯網廣告。當年我們拿到的第一筆投資1500萬元全投給了百度。我對公司員工說，這波輸了，公司就沒了。所以在那時候公司每個人不管前臺還是財務，都要學習了解搜索引擎優化、搜索引擎廣告等知識。我們當時細致到跟蹤監測每個關鍵詞的回報，它的點擊帶來了多少流量，轉化成了多少訂單，營收減去人工和折舊，賺錢還是虧錢，然后和預算比對，迅速檢討改進。這種方法讓我們很長時間內都比競爭對手效率更高。

　　我們能在這場戰爭中找到機會的另外一個原因，就是攜程是做商務客戶起家的，它如何同時兼顧休閑旅游并把它做好?比較一下不同產品的客戶端就能明顯察覺這個問題，它要平衡各個事業部之間的利益，要把這種關系體現在客戶端的首頁上，它一定是有猶疑的。我們不一樣，我們目標很單一，所以我們能做到極致。我們的客戶端差異已經很明顯看出來。它猶疑就是我的機會。

　　騰訊的5億元投資對我們的幫助很大，之后也會有溝通產品合作，但具體的還沒有出來。說方向的話，我想可以這么理解：我們把在線旅游分成幾個階段。舉個場景：我們到上海去，出了火車站，怎么找酒店?

　　第一個階段大概10年前，我們主要通過電話的方式，找一家酒店，然后酒店返還傭金給中間方，這是攜程模式，但弊端是它的推薦一定和傭金多少有關;

　　第二個階段，入口從電話變成搜索框，我能看到別人的評論，能自己下單，就是去哪兒;然后也不再是唯一的信息主導者編排，消費者也可以直接和店主溝通，那是淘寶旅行的模式;

　　這都需要耗費大量時間，那接下來會不會是這樣，有關一家酒店，只看到5條評論，這評論都來自你的朋友或者朋友的圈子，信息是基于關系的呈現，少而精準，這只有微信能實現。

　　這只是想法，產品還沒有具體討論出來。騰訊對合作伙伴的要求很高，要不斷測試用戶體驗。

　　騰訊對于產品的態度讓我深有感觸，有一天我的微信突然彈出一個人說了同程客戶端的一個細節問題，我一看竟然是Tony(騰訊原CTO張志東)。不管什么時候，只要和騰訊交流產品的問題，對方會立刻拉一群人進來討論，不管職級多高。

　　有關產品的要求，和馬化騰也有過交流，我們都認可合作絕對不應該是僅僅提供流量。馬化騰對產品的討論，提出來的一點就是要好玩。我們通過微信訂機票、酒店，這個過程如何通過社交關系讓它變得更有意思，這是我們考慮的方向。

　　當然這個市場還有太多不確定性，一切都不可預測。市場有很多的傳言，攜程和阿里在談入股的事情，如果入股之后攜程和淘寶旅行合并，局面就不一樣。阿里能談，百度也未嘗不行，騰訊也可以。在資本的世界，什么都有可能發生。

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